Manchmal sind die wichtigsten Märkte die, die niemand sieht. In der deutschen Unternehmenslandschaft existiert ein solcher Markt: einer, der sich weder durch öffentliche Ausschreibungen noch durch transparente Prozesse definiert, sondern durch leise Gespräche, persönliche Empfehlungen und das Vertrauen in vertraute Namen. Aufsichtsrats- und Beiratsmandate werden nur selten sichtbar vergeben. Stattdessen entsteht ein System, das auf Nähe, Bekanntheit und Gewohnheit basiert – ein Markt, der offiziell keiner ist, aber dennoch über die strategische Zukunft von Unternehmen entscheidet.
Und genau in dieser Unsichtbarkeit wächst ein Problem: Die Komplexität der Gegenwart – getrieben von Digitalisierung, KI, geopolitischen Spannungen und regulatorischen Veränderungen – steigt schneller, als sich Gremienstrukturen tatsächlich erneuern. Während Unternehmen Orientierung suchen, bleiben viele Aufsichtsräte personell in den Mustern der Vergangenheit verankert. Studien des Arbeitskreises deutscher Aufsichtsrat zeigen, dass essenzielle Zukunftskompetenzen – Digitalwissen, ESG, IT-Sicherheit, Datenkompetenz, geopolitisches Verständnis – in vielen Gremien nach wie vor unterrepräsentiert sind.
Eine paradoxe Situation: Nie war die Verantwortung der Aufsicht so groß, und nie war ihre Erneuerung so langsam.
Der Markt, der keiner sein will – aber auf dem alle spielen
Es ist ein vertrautes Muster: Obwohl es zehntausende Mandate in Deutschland gibt, konzentrieren sich die einflussreichsten davon auf einen kleinen Kreis. Der Zugang dazu entsteht selten durch Leistungspartnerschaften oder offene Wettbewerbe, sondern durch berufliche Überschneidungen, Bekanntschaften, Verbandszugehörigkeiten oder gemeinsame Karrierewege.
Der Ablauf ist oft derselbe. Eine Vakanz entsteht. Namen liegen bereits auf dem Tisch, bevor eine Kompetenzanalyse stattgefunden hat. Man bespricht im Inneren des Systems, bevor man definiert, was das Unternehmen in Zukunft tatsächlich braucht. Informelle Vorschlagslisten entstehen im Hintergrund – nicht zwingend aus böser Absicht, sondern aus jahrelang gewachsenen Routinen.
Selbst wenn Ausschreibungen veröffentlicht werden, sind sie häufig symbolisch. Die eigentliche Entscheidung fällt im vertraulichen Raum. Und genau diese Selbstverständlichkeit ist es, die den Markt stabil hält – aber nicht gesund.
Board-Berater Friedrich Vogel beschreibt es treffend:
„Viele Mandate werden unter der Oberfläche vergeben – diskret, effizient, im kleinen Kreis.“
Ein Satz, der nüchtern klingt, aber viel über die Struktur dieses Systems verrät.
Vertraulichkeit ist notwendig – aber nicht immer begründet
Natürlich gibt es legitime Gründe für Diskretion. Aufsichtsratsbesetzungen betreffen hochsensible Themen, die Märkte destabilisieren könnten, würde man sie öffentlich verhandeln. Kandidatinnen und Kandidaten in aktiven operativen Rollen dürfen oft nicht genannt werden. Und manche Unternehmen möchten vermeiden, dass Personaldebatten strategische Fragen überlagern.
Doch Vertraulichkeit ist nur dann sinnvoll, wenn sie nicht zur Ausrede wird.
Sie schützt – solange sie nicht zum Selbstzweck verkommt.
Sie bewahrt Stabilität – solange sie professionelle Prozesse nicht ersetzt.
Wenn Hinterzimmer-Logiken jedoch dazu führen, dass Kompetenzprofile unklar bleiben und Entscheidungswege sich verbergen, beginnt sich die Grenze zwischen legitimer Diskretion und intransparenter Vetternwirtschaft auf gefährliche Weise aufzulösen.
Wenn der geschlossene Zirkel zur Komfortzone wird
Die Kritik gilt deshalb weniger der Diskretion als ihrer Anwendung. Wenn Gremien umfassend mit Personen besetzt werden, deren Profile vertraut wirken, wenn Karrierewege sich ähneln und Denkweisen homogen bleiben, entsteht eine Art schleichender Gleichklang.
Groupthink.
Ein Zustand, den der Deutsche Corporate Governance Kodex seit Jahren adressiert.
Und dieser Gleichklang hat Folgen:
Neue Ideen geraten ins Hintertreffen, kritische Impulse werden leiser, das Spektrum strategischer Perspektiven wird enger.
Besonders brisant: Ausgerechnet jene Themen, die heute über Wettbewerbsfähigkeit entscheiden – Digitalisierung, KI, Nachhaltigkeit –, sind häufig nicht ausreichend repräsentiert.
Es ist ein Widerspruch, den die Praxis gut kennt:
Unternehmen sprechen über Transformation – aber ihre Gremien spiegeln sie nicht.
Friedrich Vogel bringt diese Diskrepanz auf den Punkt:
„Der versteckte Markt ist nicht das Problem. Das Problem ist der Mut zur Erneuerung.“
Der Engpass liegt selten im Talent – sondern in der Sichtbarkeit
Deutschland mangelt es nicht an qualifizierten Persönlichkeiten für Gremienarbeit. Es mangelt an Sichtbarkeit.
Während bekannte Namen fast automatisch für Mandate erwogen werden, bleiben hochkompetente Führungskräfte aus Bereichen wie Digitalisierung, Mittelstand, Wissenschaft, KI oder Non-Profit-Struktur unsichtbar – schlicht weil sie nicht Teil des gewachsenen Netzwerks sind.
Spannend ist dabei: Selbst wenn vermeintlich neue Profile in Gremien auftauchen, handelt es sich oft um „First-Time Non-Executive Directors“, die dennoch aus derselben Welt stammen wie die etablierten Mitglieder.
Man rekrutiert „neu“, aber bleibt im Alten.
Der Kreis ist nicht klein, weil es an Talent mangelt.
Er ist klein, weil er nie wirklich geöffnet wurde.
Mehr Transparenz – Chance oder Risiko?
Die Forderung nach Transparenz klingt klar, doch sie ist nicht ohne Ambivalenz. Eine Öffnung des Marktes könnte Kompetenzen sichtbarer machen und Vielfalt erhöhen. Governance-Empfehlungen plädieren seit Jahren dafür, Kompetenzmatrizen zu veröffentlichen oder Nominierungsprozesse nachvollziehbar zu machen.
Gleichzeitig warnen Kritiker vor Überpolitisierung.
Zu viel Öffentlichkeit könnte sensible Personalentscheidungen verzerren.
Transparenz könnte symbolisch bleiben, während Entscheidungen weiter hinter verschlossenen Türen fallen.
Und nicht jedes Unternehmen möchte das Risiko medienwirksamer Personaldebatten tragen.
Die Wahrheit liegt vermutlich dazwischen.
Transparenz dort, wo sie Qualität sichert.
Diskretion dort, wo sie Stabilität schützt.
Der Übergang von Hinterzimmern zu kuratierten Plattformen
Hier setzen professionelle Board-Berater an. Sie öffnen den Markt nicht vollständig – aber intelligent.
Sie schaffen neue Räume, in denen Unternehmen Kandidatinnen und Kandidaten begegnen können, die sonst nie sichtbar geworden wären.
Nicht in öffentlicher Konkurrenz, sondern in einem kuratierten Rahmen, der Diskretion wahrt und dennoch Vielfalt ermöglicht.
Friedrich Vogel verfolgt diesen Ansatz mit der Board Consulting und dem von ihm initiierten Board Summit in München. Ein Format, das Chairmen, Beiräte, Investoren und neue Talente zusammenbringt – ohne den geschützten Rahmen aufzugeben, den sensible Besetzungen benötigen.
Es ist kein offener Markt – aber ein aufgeklärter.
Keine Revolution – aber eine Modernisierung.
Kein Bruch – aber eine Erweiterung.
Wer den Wandel treiben kann – und wer ihn bremst
Der Wandel entsteht nicht von allein.
Investoren erwarten zunehmend diversere Kompetenzprofile.
Regulatorik verlangt Nachvollziehbarkeit.
Unternehmen erkennen, dass stagnierende Gremien zum Risiko werden.
Und ambitionierte Persönlichkeiten beginnen zu verstehen, dass Sichtbarkeit kein Zufall, sondern eine Strategie ist.
Es entsteht ein Markt, der keiner sein will – aber einer werden muss.
Der versteckte Markt als Lackmustest moderner Governance
Am Ende ist es nicht die Frage, ob Gremien offen oder geschlossen sein sollten.
Die entscheidende Frage lautet: Sind sie professionell?
Wer Transparenz fordert, aber hinter den Kulissen nach alten Mustern agiert, verliert Glaubwürdigkeit.
Wer Diskretion nutzt, aber den Kreis erweitert, gewinnt strategische Stärke.
Über Milliardeninvestitionen, strategische Weichenstellungen und gesellschaftliche Verantwortung sollte nicht entschieden werden, weil ein Name vertraut klingt – sondern weil ein Profil die Zukunft versteht.
Die Art, wie Unternehmen ihren „verborgenen Markt“ handhaben, ist zum Lackmustest geworden. Ein Test darauf, wie ernst sie es mit Erneuerung meinen.
